从2022年11月GPT-3.5诞生，到2023年12月GPT-5.0即将发布，过去这一年，生成式人工智能以突破想象的功能和速度飞速发展着。

　　生成式人工智能这一轮冲击给各个行业带来巨大的不确定性。大家都处在焦虑之中，教育更是首当其冲。因为任何技术的开发必须通过全社会的掌握、运用和驾驭，才能推动人类的文明发展。而肩负着普及技术重任的，正是学校和教育。

　　所以有人说，“文明就是教育和技术的赛跑”，教育跑得快不快，决定了文明社会的进程。第一次工业革命出现“蒸汽机”，人类用几十年时间颠覆了当时学校的传统课程，使科学和数学进入学校课程体系。“电动机”出现后又给教育带来巨大挑战，人类又花了几十年建立以“班级授课制”为特征的现代学校制度，大力推动教育普及，使工业化进程加速。

　　但是，和技术赛跑的过程给整个教育带来了巨大的焦虑。要打碎过去的自己、建设全新的自我，这是非常痛苦的一件事。这一轮的赛跑，人类还能不能跑过人工智能？教育到底要跑多快跑多少年，才能和它并跑，甚至于我们能够领跑？

　　2023年1月，GPT参与了一项测试，涉及基础教育和高等教育的全部学科和全部领域。结果GPT得分最高的是英语，正确率91.6%；得分最低的是基础医学，正确率70%。这个结果基本证明，传统基础教育、传统高等教育等我们正在学的课程内容已经过时了。即使不学它们，我们也可以运用GPT来工作。同样的，在未来不学物理、不懂会计，我们照常可以用物理和会计的方式工作。

　　这样的速度让我们非常纠结，这种纠结首先表现在教育系统。美国纽约市教育局在2023年1月做出一个决定——禁止ChatGPT进入公办学校。四个月后禁令又快速撤销，理由是，“不能因为恐惧和风险，让我们忽视了生成式人工智能对学生和教师的支持，以及学生生活的世界”。

　　2023年5月OECD（经济合作组织）在法国召开教育大会，中国受邀参加。会议集中研究的就是如何应对生成式人工智能的挑战，整个会场吵得一塌糊涂。有30多个国家已经决定在学校使用聊天机器人，他们探讨的是使用之后给学校、老师、家长、社会带来的挑战，但是还有十几个国家不允许进入学校，有的是全国不允许，有的是某一些地域不允许，有的是某一些学校不允许。

　　在这样一个变动不居的世界里，怎样让学校更开放、包容，接纳世界的变化？当前生成式人工智能给教育带来的直接冲击，不是教学方式，而是教学内容。过去一直在学的东西，大部分不需要学了，因此，整个学校的内核需要做出重要改变。

　　我们常说学校的育人模式有三个要素：

　　第一是课程体系，现在来看肯定要变了。

　　第二是相应地配合课程体系的上层建筑，也就是学校的治理体系，它支撑课程的实施。当课程变化的时候，它的支撑必须作出相应的调整。

　　第三就是学校的价值体系，当课程体系和治理体系必须要变的时候，不能变的、我们需要坚守的，正是学校的价值体系。

　　说实话，到目前为止，在绝大部分校园里，价值体系是不健全、不完善的，有些表面健全但其实是不给力的。

　　我从网上摘录了一些学校的办学目标和育人目标，你会看见表述都非常亮眼。但是如果深入研究一下学校的办学实践，就会发现办学目标总是战胜了育人目标。

　　我们常说“在与当下的较量中，未来总是会败下阵来”。为什么这么说？因为办学目标是各方面都密切关注的事，领导、社会、家长、同行、高校、生源学校，都紧紧盯着办学目标，特别是那些功利性指标。而育人目标主要写在学校简介里、网站上。有时候不用说社会，就是我们自己也常常把它们忘却，只因它们不在当下，而是属于未来。

　　我们心里非常清楚，真要把育人目标的实现放在学生三年、六年后毕业的时候，很可能做不到。我的体会是，真正的育人目标实现需要在毕业20年后看走出去的学生。

　　在山东高密一中做校长的时候，我和老师同学们一块儿提出“为40岁做准备”的校训。我们认为，所有今天的努力也许只有到孩子40岁时，才能看得出留给他的到底有什么，才能知道他在学校里受到的影响是哪些人和事。2022年那一届学生正好40岁，他们陆续找我参加聚会。我惭愧地发现，我们那个时代并不看重的一些事，恰恰是学生看重的，我们特别看重的他们早已忘记了。这就是未来的力量，做教育的如果只看当下不看未来，我们的民族就没有希望。

　　为了学校，还是为了学生？

　　我们始终这样追问自己，“当你做任何一件事的时候，是为了学校还是为了学生？”有人说这并不矛盾，为了学校不还是为了学生吗？好多时候的确是这样，但遇到一个个具体事情时可能就不一样了。

　　2014年物理学科奥林匹克竞赛，北京十一学校有四位学生进了国家队。他们只要到美国参加国际奥林匹克物理竞赛，一定是四块金牌。这是十一学校历史上没有出现过的成绩，老师们非常兴奋。就在这个时候，有三位学生找我共进午餐，他们提出，高二刚刚结束，他们已经通过国内金牌拿到清华和北大入场券，高三这一年他们准备学一些感兴趣的课程，或者学一点大学先修课程，甚至到大学里去听听课。

　　出于为学生着想，我们必须尊重他们的选择。有好多学科竞赛获金奖的学生，就是因为一年一年重复训练磨掉了他们的兴趣，到大学里坚决不学这门学科了。我们同意了学生的选择，“失去”了三块国际物理奥林匹克金牌。有一位学生非常高兴地去参赛了，也理所当然获得了金奖。

　　在类似事情的具体操办上，“为了学校还是为了学生”就是一个分水岭。说是“为了学校”，事实上经不住追问，“为了学校”到底是为了谁？老师工资能提高吗？老师的职称能增加吗？还是老师的住房能改善吗？背后追问两个回合，它很容易就会被推导到为了校长的那点功利心上。

　　不追求100%升学率

　　2010年十一学校的重本率已经达到99%点几，这个时候老师们会有一种冲动，希望下一年达到100%。为这事儿我们专门开了半天校务会，讨论“到底要不要100%的升学率”，最后大家的决定是“永远也不要100%的升学率”。如果硬要追求100%升学率，我们一定会走歪门邪道，做出一些突破教育底线的事。

　　不追求满分卷

　　有一段时间上面非常重视数学满分卷，数学老师就告诉我说，只要稍微加一点训练，满分卷会很多。我说不要，机会成本太高，学生为这一分两分付出的代价太大。

　　不刻意培养状元

　　我们从来不刻意培养状元，因为状元对一个学生上什么学校学什么专业，跟第2名、第10名、第20名没有区别，并不影响孩子的发展。刻意培养反而会给学生带来一些消极影响。

　　不争创先进

　　我们从来不争创先进单位，因为先进单位的指标体系中有好多跟“为了学生的学校”相冲突。我们也不参加任何公开课比赛，不承接外部课题研究，我们希望老师研究的都是来自学生的挑战。

　　接下来我们看看，在下面这个关于“重要紧急”的坐标系里，怎么系统描绘学校战略？我们的做法是“让育人目标来诠释学校愿景，让它成为学校战略管理的核心”。

　　当育人目标是学校价值体系第一颗扣子的时候，我们会把那些“和育人目标无关、看上去重要的事情”筛选到第四象限。然后我们会“围绕育人目标，确立学校战略目标（或者说办学目标），并把它转化为战略性行动”。这个时候，我们会把“与战略性行动无关的事情”筛选到第三象限。

　　也就是说，学校把育人目标放在第一位，办学目标是围绕着育人目标产生的，和育人目标无关的事不能放到校长的战略性行动中。比如那些“争创名校”的办学目标，永远不可能进到十一的价值体系里。

　　看一个十一学校的案例。最近几年，十一正在推进“从教学走向学习”，培养学生终身学习的能力，并在学生学习任务完成过程中涵养其核心素养。这样的育人目标决定了战略目标（或者说办学目标）、关键结果、战略性行动这三大项。

　　其中，战略目标是“建设一支能领导学生学习的教师队伍”。这个战略目标跟争创名校无关，它是围绕育人目标展开的办学目标。

　　再明确它的关键结果，“关键结果”即是证明战略目标、办学目标实现与否的结果。一共有四条：

　　一、关键结果

　　1. 学生拥有较强的目标感，通过每堂课、每个单元、每个学期拾级而上，养成设定目标的好习惯，并能因目标的足够坚定找到未来发展与眼前学业之间的平衡

　　2. 学生拥有强劲的自驱力，不同潜能的学生都能与不同的动力系统相匹配，学会为自己的学习负责。

　　3. 学生能够找到多位人生导师，并能在师生相长的过程中，敢于质疑，不迷信权威，实现自我发展。

　　4. 学生升入高中和大学不仅能迅速适应与融入，而且善于捕捉机遇崭露头角，同时富有同理心和合作精神，受到学校各方面的欢迎。因此，学校实现战略目标的关键结果，一定是表现在学生身上的，与学校的名声、利益无关。

　　要落实战略目标，实现这样的关键结果，需要什么样的战略性行动？一共有三条：

　　二、战略性行动

　　1. 聚焦各个学科的重点难点，支持研发目标清晰、资源多样、工具脚手架丰富，并贯穿一致性评估的学习任务库。

　　2. 重点支持以能力素养为导向的考试命题研究，孵化一批擅长学习诊断与考试评价的专家型教师，建立从入学到毕业的学业成就增值检测与评估系统。

　　3. 改造以体验为特征的学习空间，分批完成学习社区建设，满足多样的学习需求、支持多元的学习路径，逐步实现空间自定义。

　　大家发现没有，战略性行动都是对领导的要求，特别是对校长的要求。战略性行动，一定要处在战略高层的管理者明确，到底应该首先做好什么？

　　当我们把办学目标和育人目标通过这样的逻辑打通，把育人目标放在上位，往下再分解战略目标的时候，就会初步建立起整个价值体系的基础，我们内心的纠结也会大大减少。

　　十一学校使命共同点：全面有个性。

　　什么叫使命？竭尽全力要干的事儿就叫使命。

　　北京十一学校，使命是“创造适合每一位学生发展的教育”。

　　北京第一实验学校，使命是“找到学孩子可以伟大的地方，帮助他们在通往伟大的道路上行走”。

　　北京海淀未来学校，使命是“发现天生不同，成就与众不同”。

　　这几所学校的使命有一个共同点：全面有个性。

　　2008年，中央启动《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的起草制定，其中就有“全面有个性”。“全面有个性”带来了新一轮高考，从过去把所有的孩子一分为二的文理科，变成了“1+N“，起码有20种不同的方向。

　　2010年《国家中长期教育改革和发展规划纲要》公布，十一学校正在推行以“选课走班”“一个学生一张课表”为特征的育人模式的探索。有人说，你们是不是有顶层设计？是不是有系统思考？我必须跟大家坦白，我们全是先开枪再瞄准，摸着石头过河，一切都来自于学生的需求和学生的挑战。

　　2007年，当扁平化的学校治理体系形成，学生的声音被放大。于是五花八门、千奇百怪的学生诉求被推到决策层面。其中有一个就是“作业我全都会，数学、物理能不能不做作业了？”有些老师同意了。学生“得寸进尺”，问“这个课能不能不听了”，老师又把这些学生安排在教室一角。后来学生继续走出教室，去了自修室。慢慢地这样的学生越来越多，到最后一个年级60多个人不上课不做作业，总共400来个学生有60多人不满意课程了，不正说明需要改变了吗？于是，我们开始进行分层分类教学、走班上课。

　　一旦课程改变，对教学空间的要求也就不一样了。教学过程中，即使同一个层次同一个类型的学生在一间教室里，学习过程一旦展开就又有不同诉求了：进度的快慢、难度的深浅、作业的多少、学习方法的不同……于是有些老师在教室内展开分区教学。再往后教室也放不下了，这种教学方式弥漫到教室之外，弥漫到大量公共空间。没有办法，我们就开始改造旧教室，改造“走廊+教室”，形成学习社区。

　　学习过程个性化，必然对教学时间和空间的多样化提出要求

　　上图分别是我们小学、初中的学习社区。这些学习社区里边可以实现20种以上的不同学习方式。学生在使用这种不同的学习方式的时候，是不需要老师帮忙的，他们有空间、有资源、有同伴。

　　这是北京第一实验学校的语言文学与艺术学习社区，图中正在进行一个教学活动。学生分散在不同的区域，对老师的挑战巨大，因为他们要弄清楚学生独立学习、两两讨论、集中探讨的时候，去看视频或去表演的时候，学生身边需要什么资源，需要哪些教学设施、教学设备支撑。

　　仅仅学习社区还不够。传统学校里大量的空间被定义过了，所有的功能被设计了，走廊只能走路，餐厅只能吃饭……一个生龙活虎的学生在校园里，难道学生的需求只有被定义的这些功能吗？那么多要生长的诉求在哪里实现？

　　在十一系学校校园里，许多空间是没有被功能定义的，你不知道这些空间可以干什么。但是我们会揣摩一下，学生有可能在这个空间里方便干什么？我们首先给他配一些基本资源，这里有可能社团活动方便，就配一个屏幕，配一张会议桌。那里有可能学生会来练习舞蹈，就配一间更衣室，配一面大镜子。当空间开放，慢慢地学生会出现更多需求，我们就再逐步往里装备相应的教学设施和教学资源。

　　空间有了灵活性，必然对时间提出要求。所以在十一系学校，尤其刚刚新建的学校，全校不再有统一时间了。即使保留标志性的铃声，也仅仅是给老师提供参考。课堂需要多长时间，午餐、晚睡的时间等等，都是学生选择的。

　　2023年新学期我们在几所新建学校搞了一项探索，把课间时间压到5分钟，把空余的5分钟拿出来，一天能汇总出40分钟的学生自主时间。这40分钟谁都不能干预，学生愿意聊天、愿意散步、愿意就餐、愿意去打球、唱歌、写作业都是可以的。只有在学生有了自主时间、自主空间的时候，才能真正学会自我管理，学会慢慢规划人生。

　　设计挑战群，让不同的学生离开不同的舒适区

　　当学生缺乏挑战的时候，会选择待在舒适区，而在舒适区一定会倦怠。2005年我在山东潍坊工作时，曾对全市50个高中学校的作业进行过一次研究，发现有些学校90%的学生天天做着全都会的题目。学生在舒适区没挑战就容易倦怠，我们必须通过设计挑战让学生到学习区。

　　这样的挑战设计需要一个模型，而且这个模型是分层级的，各个层级都要有所涉及，以方便不同的学生的需求。

　　比如《傲慢与偏见》学习任务，我们既有传统的任务设计；也有可以选择观点的任务设计，需要对两个作家同时进行研究；同时还有作为主编的任务设计，写编制案的时候怎么对待两种完全不同的见解，怎么去平衡？

　　再如，北京第一实验学校的“造船公司”。“造船公司”在技术社区里边不再分木工、金工、钳工、铣工和刨工。学生可以自己选择，在这里可以暴露他们的天赋、潜能和优势。

　　又如，第一实验学校初一一位学生在上学路上发现，迎着阳光的时候路标是看不清楚的。回到回到学校这就成了一个学习任务。学习任务包括“如何让路牌不反光”（科学问题）；“为什么不用不反光的路牌”（社会问题）；“如何制作不反光的路牌”（工程问题）；“如何把技术课上制作的路牌推销出去”（商业问题）。

　　当我们设计类似的学习任务，把所有挑战一块儿塞给学生，他们就会按照兴趣、天赋、优势做出选择，从中暴露的学生特点，教育就可以跟进。

　　构建每一位学生自我导航的动力系统

　　传统的动力体系往往是鼓励先进的，当我们踩了一些学生油门的时候，同时也踩到了另一些学生的刹车。但我希望，我们给每一位学生自我导航的动力系统的时候，可以用量规来管理过程，帮助学生衡量、评估自己的学习过程。

　　比如下面这样的量规，可以评估笑容、评估问题解决能力，甚至评估锻炼身体的水平。

　　评估你的笑

　　问题解决

　　锻炼身体

　　这样可操作、可自我评估的量规，就是属于每一个学生的自我导航的动力系统。

　　对于过程，靠量规，对于结果，我们的成绩报告单也做了很大的改动。报告单三个维度，包括学术水平、努力程度、参与与合作。学术水平不再是说你数学85分，物理63分了，而是学科的关键素养。比如英语包括“语言积累、口语交际、阅读理解、书面表达”。科学包括“定义与提出问题、开发和使用模型、规划并进行调查、分析并解释数据、运用数学策略和计算思维、构建解释和设计解决方案、根据证据进行辩论、获取评估和交流信息”。

　　这样，每一个孩子都会清晰地知道自己在哪一个方面处于优势，而哪一些方面还有挑战。

　　为老师们打造中央厨房

　　培养“全面有个性”的学生，每一位老师，每一门学科是无能为力的，它需要一个中央厨房。所以，十一系学校学校组织结构上都有一个“研发平台”，有一个首席知识官来负责对应项目的研究。只有把中央厨房里的半成品搞得丰富了，老师才会拿过来经过再加工以满足不同类型学生的需要。

　　回到刚才谈到的“使命”，我们再把有些学校的办学目标拿出来，就会看去谁重谁轻。特别是在“为了学校还是为了学生”方面，学校能不能坚守使命。当办学目标无我而利他的时候，我们才能够找到自己的使命。

　　大家不妨想想，传统学校价值体系中的“办学宗旨、办学目标、校训、校风教风学风”等等起作用了吗？有些学校明明换了新的校长，结果还是延续传统的一套。我们希望今后学校建立的价值体系不一样，它有一个底层叫办学准则，离开办学准则，愿景、使命和育人目标是没有根的。

　　柯林斯曾在《至善至美》这本书提到，“在艰难的决策、充满挑战、发生矛盾冲突的情况下，组织准则可以成为北极星，帮助你找出正确的做法或正确的行动方式。”哪些地方纠结，哪些地方迷茫，哪些地方左右摇摆，那么就在哪些地方去清楚地提出处事准则。

　　北京十一朝阳实验学校是十一系刚刚建的一所分校，这个学校的愿景是“哇！我的神奇学校”。这样的愿景，它是需要一些办学准则去确立的：把青年人放到关键岗位上、把所有精力都放在学生成长上、让孩子的每一天都有惊喜。

　　再来看海淀未来学校，它的愿景是“成为教育生态的领导者”。这是一所建在中关村园区中的学校，园区里边有几百家企业，还有各种饭馆、咖啡厅、茶馆和创业公司。好多学生一进到园区就说喜欢这个地方。他们是喜欢里边的校园吗？不，他们喜欢的是园区。

　　可是当我们把校园建在园区里的时候，难道要把学校的校门封上吗？封上了孩子还会喜欢这所学校吗？所以我们面对最大的挑战，是园区向学生开放的时候，给这些学生带来影响的就不仅仅是老师了，还包括整个园区的创始人，茶馆的、咖啡厅的、饭店的员工老板们……

　　在这所学校里，我们必须确立的基本原则是——“园区就是学校，让所有场所都承载学生成长”。因此这所学校的战略高层治理主体就多了一个维度，“园区委员会”。业主们也参与到学校的教育之中。

　　克里斯·埃德蒙兹曾说，“决策者总是希望制定能够让下属遵循的组织准则，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。”我们当领导的有一个人性的弱点，我们总是担心别人做不到。这种担心我不能说多余的，我可以说我们只要做到了，大部分人都能做到。所以，办学准则不是用来约束老师、约束学生的，而是用来约束校长的。“把青年人放到关键岗位上”，校长不做谁能做？“把所有精力都放在学生成长上”，校长不当防火墙不排除外部干扰的话，老师能做到吗？

　　再看十一学校，十一学校的愿景是“创建一所受人尊敬的伟大学校”，它的办学准则是什么呢？

　　其一，“认可稳定的教学质量，以追求学生长远利益”。在生源没变、教师队伍没变、北京市高考招生指标没变的情况下，不允许毕业班年年提高升学率。因为如果年年要提高升学率，必然会逼毕业班年级的老师、主任走歪门邪道。

　　其二，“竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生”。在十一学校，就连教工在外发生交通事故，都可以直接交给学校救援队，后续的事儿就不用管了。

　　其三，“把钱花在离学生最近的地方”。十一现在新建的学校，全部没有老师办公室、校长办公室，但学生的学习社区是最宽敞的。

　　其四，“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”。学校在组织活动、制定规章制度的时候，能不能确保不去伤害关系？比如评价个体就容易伤害团队成员间的关系，组织大量的集体跑步、集体做操、集体开会，必然伤害班主任和学生的关系。从学校层面，从组织活动到制定制度，伤害关系的事不能干。

　　当然，在整个关系里边，领导首先要率先垂范。柯林斯在《卓越基因》中说，“我们把组织准则称为‘领导力影子’，职位越高，投射的影子就越长”。校长必须率先履行组织准则、办学准则。

　　银杏叶的故事

　　最后，我想讲一个“银杏叶的故事”。

　　一到秋天，十一校园银杏树上金黄的叶子就是一道风景线，好多学生就非常留恋。

　　有一天我突然看到一个学生的朋友圈，她说在一座城市待久了，总会和它产生剪不断的羁绊。对四年前的她来说，秋天意味着十一校园里飘落的银杏叶……

　　来到学校我立刻就拍了一张银杏叶的照片发给她，她回复道，“请问是您今天拍的吗？为什么树叶都是绿的？”我知道她希望看到金黄的银杏叶，就每天给她拍渐渐变黄的银杏树，一直到她毕业。后来她到英国读硕士，有一天她在伦敦大街上拍了一张绿树照片发给我，我心领神会，到学校里就立刻拍了金黄的树叶发给她。

　　这件事儿原本已经过去。但突然有一天她发给我一条很长的微信消息，她说起自己的生活、工作，也聊起我给她发十一秋天里银杏落叶的事，“谢谢您对我和每一个十一学子数年如一日的关爱。能成为十一的学生，能遇到那么多可爱的老师，我实在是太幸运，也太幸福了。我希望自己也能成为像您和我爱的老师们一样温暖的人。”

　　教育学就是关系学，好的关系能够影响到更多的人，这就是价值的力量。当我们在容易彷徨、纠结、左右摇摆的领域里确定了办学准则的时候，我们的愿景、使命和育人目标就会越来越近。

　　当办学目标无我的时候，就成了愿景。当办学目标利他的时候，就成了使命。当办学目标转化为愿景与使命，在日常坚守的时候就需要办学准则。而这一切，都是为了我们最终的育人目标。

　　在人工智能以突破想象力的速度发展的当下，如果“文明是教育和灾难之间的一场竞赛”，那“教育是我们与灾难对抗的唯一武器”。而这个武器的基础设施除了课程体系、治理体系，还有一个我们完全可以保持确定性的，由愿景、使命、育人目标和办学准则共同构成的学校价值系统。

　　来源丨根据作者在第十届中国教育创新年会闭幕式上的演讲整理