谭旭光对跨国并购的企业,潍柴通过文化融合提炼,做到和而不同、各展其长,奏出一曲“国际交响”。

　　“这是一个数字上的500强,我不感兴趣。”2017年,潍柴集团收入突破2200亿元,从数字上讲,已经进入世界500强。但谭旭光不贪慕这个虚荣,他要的是一个国际化强企,“在世界同行业中进入前三名”。

　　谭旭光始终站在全球视野看危机,站在实现百年企业的愿景看危机。他认为,企业结构单一、产品单一、市场单一,一定会出问题。必须以动力为主轴进行相关多元化的拓展,才能有更广阔的发展空间。

　　2017年4月,潍柴动力战略投资美国PSI公司,正式进入北美动力系统市场。PSI公司是全球领先的发动机生产商,主做天然气、丙烷等非柴油燃料发动机。这就让潍柴实现下一步的新能源发展战略如虎添翼。

　　其实,潍柴的战略并购早就开始了。2005年,潍柴以10.2338亿元天价现金收购湘火炬,谭旭光第一次向世人展示了他的战略思维。重组湘火炬,使潍柴破除了“发动机厂商”的宿命,掌握了国内甚至世界优质的动力总成。

　　谭旭光自称是一个“战略机会主义者”。他习惯于从宏观上规划、从长远处决策,不纠结于一城一地的得失,又善于从细微处把握稍纵即逝的商机。2008年全球金融危机,他迅速抓住时机反守为攻、抄底并购,切入欧美高端市场。同时,不断巩固海外一般贸易市场,沿“一带一路”布局当地制造。这样,潍柴跳脱了行业周期性波动,为基业长青奠定了基础。

　　但海外并购绝非一帆风顺,这需要胆略和执着。

　　2009年,潍柴并购法国博杜安,刚要迈出海外并购的脚步,谭旭光就遭遇了反对票。当时,除了自己和一名高管,其他9个董事都在迟疑。但机会不容错过,收购这家欧洲百年发动机企业刚好可以补足潍柴的短板。谭旭光从战略角度,最终说服了团队。

　　抄底法拉帝,更是一场艰苦卓绝的斗争。谈判一度陷入僵局。但谭旭光明白,自己一定要拿下这个顶级游艇企业,让潍柴实现从投资领域向消费市场转型。面对咄咄逼人的资本玩家,谭旭光依然激情满满,信心十足。在谈判中,谭旭光让债权人观看潍柴65周年厂庆时他亲自指挥的交响乐演出录像,还有意将声音调大。宏大的画面、震撼的音响,让在场的每个人为之动容。当然,拿下这些资本玩家的并不是这场音乐会,但参与国际并购确实要有一股“斗牛士”的劲儿。

　　虽然潍柴在国际资本市场长袖善舞,但“为什么要买对方企业,这个问题一定要明确”。谭旭光认为,在海外买企业一定是为了与自己企业协同发展,而不是单纯为扩大规模。总结经验,潍柴所做的海外并购,全都为了补齐核心技术的短板,围绕自身的战略进行结构性调整,让各个业务的发展相得益彰,实现技术、产品、市场的最大化。

　　2017年,潍柴营收2200多亿元,海外业绩几乎占据半壁江山,这在中国企业的海外并购中是很少见的。能够同频共振,就得益于这一点:不为当世界500强而并购,而是紧紧围绕主业,时刻清醒自己在干什么、需要什么。